Succesfactor 1:

Agile team cultuur door persoonlijk commitment, leren en verbeteren

Voor een succesvolle agile-implementatie is het essentieel dat de teamleden zich persoonlijk committeren aan de waarden en principes van agile. Agile is immers gebaseerd immers op menselijke communicatie- en interactie. Zonder meer opleggen of uitrollen van agile methoden zal daarom niet werken. Er is een organisatiecultuur nodig die open staat voor de agile denkwijzen met een modern leiderschap dat zelf ook de bereidheid heeft agile te worden: loslaten van hiërarchisch denken, ruimte geven aan zelforganisatie en anders omgaan met planning- en controlemechanismen.   Door een cultuur waarin het maken en leren van fouten mogelijk is en die ruimte biedt voor experimenten, wordt een optimaal klimaat geboden voor voortdurende verbetering en aanpassing aan veranderende omstandigheden. Individuen kunnen een sleutelrol vervullen bij deze cultuurverandering door zich te ontwikkelen tot 'agile superhero' (Holz,B., & Knoernschild,K., juli 2018), oftewel mensen met de juiste eigenschappen en vaardigheden om als rolmodel en ambassadeur te fungeren. Zij helpen om agile werkwijzen in de organisatie verder te helpen verspreiden. Maar agile wordt pas succesvol als uit een groep individuen een team kan ontstaan. Om succesvol te worden met agile moet een agile teamlid naast technische skills ook beschikken over businesskennis, architectuurkennis, sterke communicatieve vaardigheden hebben en een goed vermogen hebben om effectief samen te werken en relaties te kunnen onderhouden.

Succesfactor 2:

Ervaren ontwikkelaars, technische skills en goede broncode

Eén van de agile principes is voortdurende aandacht voor een hoge technische kwaliteit. Door de nadruk op snelheid kan bij een agile methodiek de verleiding ontstaan om shortcuts in de broncode te nemen, waardoor technische schuld opgebouwd wordt. Een ervaren softwareontwikkelaar is zich eerder bewust van de shortcuts en kan de implicaties hiervan op de korte en lange termijn beter inschatten. Dit geldt niet alleen voor agile methoden, maar bij agile wordt meer wendbaarheid nagestreefd en wordt het onderhouden van een cleane broncode meer kritiek dan bij watervalmethoden. De codebase komt bij agile meer onder druk te staan, wat ertoe kan leiden dat het - bij slechte implementatie van agile - moeilijker wordt om elke iteratie een werkende increment op te leveren.   Vakmanschap en continu bezig zijn met nauwgezette refactoring van de broncode en 'light' documentatie zijn dus cruciaal om de 'sustainable pace' van agile ontwikkeling te kunnen volhouden. Pas wanneer men dit onder de knie heeft, is het zinvol om agile teams op te schalen en te verspreiden naar andere delen van de organisatie. Het gevaar bestaat bij agile dat het allemaal sneller moet, maar dat de kwaliteit hieronder gaat lijden op de lange duur. Agile werkt dan niet sneller en beter, maar juist trager en foutgevoeliger. Dit is een van de grootste risico’s bij de invoering van agile.

Succesfactor 3:

Training en coaching in agile werken

Zo’n 52 procent van de respondenten uit een studie door AEB ervaart gebrek aan expertise en niet goed weten hoe om te schakelen van traditioneel waterval naar agile methoden als grootste belemmering. Goede ondersteuning door ervaren agile trainers en coaches zowel bij IT’ers als bij de business geldt daarom als succesfactor. Om agile development onder de knie te krijgen , is het belangrijk dat ontwikkelaars de technieken leren beheersen die nodig zijn voor kortcyclisch, iteratief ontwikkelen. Hoe zorg je voor een goed werkende increment aan het einde van de sprint? Wat zijn technische 'best practices' van agile ontwikkelen? Scrum biedt bijvoorbeeld geen standaarden over wat wel en niet te documenteren of in welke vorm. Wat is 'just-enough' documenteren? Deze vragen kunnen bij agile methoden verwarring opleveren en ertoe leiden dat men - ten onrechte - helemaal geen designs meer maakt. Daarom zijn training en begeleiding onmisbaar.   Door inzicht in de principes en waarden van het Agile Manifest en de diverse agile frameworks en technieken wordt het ook mogelijk om hieruit de best passende technieken te selecteren en steeds beter aan passen aan eigen veranderende omstandigheden. Zonder juiste beheersing van agile werkwijzen in de agile teams is het enkel top-down opleggen van agile methoden risicovol.   Training en coaching in agile methoden moeten er ook voor zorgen dat bezorgdheid wordt weggenomen over hoe om te gaan met eventuele budgetoverschrijdingen. Hoe meten we het succes van agile initiatieven? Hoe kunnen we een agile framework zo inrichten dat zorgt voor de benodigde discipline en governance om risico's zo goed mogelijk te managen? Agile Scrum biedt hiervoor bijvoorbeeld de agile ceremonies, zoals user story planning, sprint planning, daily standups, sprint reviews, sprint retrospectives en product backlog grooming. 

Succesfactor 4:

Opschalen buiten het IT-team en betrekken van externe partners

De multidisciplinaire aanpak van agile houdt in dat ook businessvertegenwoordigers deel uitmaken van het ontwikkelteam. Wanneer de rest van de organisatie buiten de IT-afdeling niet bekend is met agile werkwijzen en de achterliggende filosofie, kunnen de agile teams hiervan hinder ondervinden. Agile teams kunnen in conflict raken met top-down op controle gerichte managementstijlen, weerstand voor verandering en onbegrip en onbekendheid. 70 procent van agile teamleden ervaren deze factoren als de belangrijkste bron van spanningen tussen agile teams en de rest van de organisatie[1]. Voor het succes van agile ontwikkelmethoden is het daarom nodig dat de agile mindset ook buiten het ontwikkelteam of IT-afdeling tot leven komt. Wegnemen van de muren tussen scrumteams en agile opschalen naar de rest van de organisatie dus. Het ligt daarom voor de hand ook teams buiten de IT-afdeling volgens agile methoden te laten werken met dezelfde rituelen zoals daily standups en sprint retrospectives.   Ook wanneer met externe partners wordt samengewerkt, zoals Hardis en DocData deden bij de implementatie van Reflex WMS bij bol.com, is het voor een succesvolle implementatie van agile methoden belangrijk zoveel mogelijk muren weg te nemen. Dat kan in de eerste plaats door open te staan voor nauwe samenwerking met externe partners en hen onderdeel te laten worden van het agile-team. Voor de externe partij geldt dat ook zij gecommitteerd moeten zijn aan de relatie met de klant en volledig eigenaarschap nemen voor het gedeelde belang en de problemen die daar spelen. Kortom: een echte partner zijn.  

Succesfactor 5:

Korte oplevercycli en automatisch testen (DevOps)

Door snelle releasecycles en de hoogfrequente oplevering van wijzigingen bij agile ontwikkelbenaderingen is het noodzakelijk dat vaker en meer moet worden getest. Door vaker en meer te testen, wordt de codebase stabieler en wordt continue verbetering van agile ook echt een haalbare doelstelling. Onder andere door toepassing van DevOps technieken wordt het mogelijk de testinspanningen behapbaar te houden. Automatisch testen maakt het mogelijk een end-to-end regressietest in minuten in plaats van dagen uit te voeren.   Agile technieken zoals continuous integration en automated deployment zorgen voor een continue stroom van nieuwe features naar productie. Periodieke releases zijn daardoor overbodig. 'Projecten' kunnen worden gezien als een grote set van features, waarbij elke feature afzonderlijk business value oplevert. Deze kunnen steeds meer buiten projecten worden opgeleverd, zodat uiteindelijk ook projecten onder invloed van agile methoden steeds meer naar de achtergrond zullen verdwijnen (Scrum Alliance,2018). State of Scrum Report 2017 - 2018.

Bronnen:

• AEB & DHBW (2018). Rapport: The future of global trade and logistics is agile. Artikel online geraadpleegd op: www.aeb.com
• Holz, B., & Knoernschild, K. (juli 2018).Become an Agile Superhero: 8 Attributes for Success. Artikel uit Gartner database(ID: G00356972

Case:

bol.com innoveerde WMS in agile ecosysteem met externe partners

Online retailer bol.com had bij de overgang naar een nieuw WMS te maken met toenemende complexiteit in e-commerce. Dit werd vooral veroorzaakt door groei van de online omzet en nieuwe klantproposities op het gebied van kortingen, acties en levertijden. Daarnaast bleef het aantal productcategoriëen groeien, evenals het aantal en diversiteit van de netwerkpartners bij de grootste webshop van Nederland.

Bij de vervanging van zijn warehouse-managementsysteem enige tijd geleden, koos bol.com voor een agile-scrum-aanpak in nauwe samenwerking met softwareleverancier Hardis en logistiek dienstverlener DocData. Op die manier ontstond zo een 'ecosysteem' van business partners.

Bij het ontwerp werd 'agile blueprinting' toegepast om met prototypes in verschillende iteraties te komen tot een WMS-oplossing gebaseerd op de ontworpen businessprocessen. In multidisciplinaire scrumteams bestaande uit consultants en developers van zowel Hardis als bol.com werkte men in sprints aan de stapsgewijze verbetering en uitbreiding van Reflex WMS. Hardis committeerde zich daarbij aan het meermaals per jaar uitbrengen van upgrades van de WMS-core.

Bij de eerste go-live werd een werkend en geïntegreerd deelsysteem opgeleverd, inclusief benodigde hardware, netwerk en de beheer- en supportorganisatie. Daardoor konden 'kinderziektes' al in vroeg stadium verholpen worden. In de daarop volgende go-livemomenten werd de functionaliteit stapsgewijs uitgebreid, in functie van veranderingen in de logistieke omgeving. Daarbij gold als belangrijkste eis dat klanten niets mochten merken van elke uitbreiding. Hiertoe werd een ramp-up plan ingezet met KPI-gates om de risico's te verminderen en te beheersen. Bij elke go-live kon men rekenen op een volledig werkende beheerorganisatie omdat deze al klein live was gegaan bij de eerste oplevering van het WMS.

Een goede samenwerking met externe partners was essentieel in dit project. Doordat in één gemeenschappelijk scrumteam werd gewerkt was het gemakkelijk informatie te delen en de verwachtingen te managen. Dagelijks hield men korte standups met het gehele Hardis en bol.com scrumteam. Wekelijkse vond afstemming plaats met de projectleiders en maandelijks met de verantwoordelijke directors.

Momenteel is bol.com bezig met een nieuw distributiecentrum. Ook dat is een voorbeeld van hoe agile in hun cultuur verweven zit. Het nieuwe distributiecentrum wordt namelijk stukje voor stukje gebouwd. Zodra een onderdeel klaar is, wordt het in gebruik genomen in de operatie. Daarbij kan gelijk worden gekeken of alles goed functioneert en indien nodig snel verbeteringen doorvoeren en zonder dat dit pas op het einde van de bouw aan het licht komt. Ook dat is agile werken, niet binnen de IT, maar binnen de fysieke bouw.