

Sorteercentrum The Beast van DPD

Sinds de start van de overeenkomst in februari zijn twee landen aangesloten op het netwerk van DPD. “Binnenkort beginnen we met het Verenigd Koninkrijk en Italië, en ook Nederland volgt snel. De grootste landen gaan allemaal via DPD. Het vorig jaar geopende sorteercentrum (bijgenaamd ‘The Beast’) van DPD in Oirschot is daarbinnen een belangrijke schakel”, zegt Van Cooth, die eerder bij Wehkamp verantwoordelijk was voor de divisie Home & Garden. Dat gekozen is voor deze pakketdienst heeft volgens Van Cooth te maken met het serviceniveau dat Bakker.com nastreeft. “Dat klinkt misschien wat commercieel, maar ik maak hierbij dan een vergelijking met een Bol.com, Coolblue en zeker ook Wehkamp. Dat betekent dat als een klant vandaag een plant bij ons bestelt, die plant morgen bij hem of haar thuis moet worden afgeleverd. Of natuurlijk op zaterdag als het dan mooi weer is, want dan heeft de besteller kraakverse planten in huis. Daar willen wij uiteindelijk naar toe. Ons fulfilmentcentrum hier in Lisse beschouwen wij binnen ons hele fulfilmentproces als een deur naar de internationale consument.” DPD kan consumentenorders om zeven uur ’s avonds ophalen bij Bakker in Lisse, en ze de dag erop 700 kilometer verderop afleveren bij een klant in bijvoorbeeld München. “Ik denk dat we hiermee een heel sterke propositie hebben. Dat willen zo vers mogelijk aanleveren bij de eindklant, waarbij het sorteercentrum van DPD in Oirschot een belangrijke schakel is. Onze doelstelling is een partnership voor de langere termijn. Wij worden groter en DPD wil in deze vershoek ook doorgroeien, en dat werkt tot op heden goed.”



Miljoenen investering in transformatie

In amper twee jaar tijd heeft het groenbedrijf – dat in 1945 net na de Tweede Wereldoorlog werd opgericht door Piet Bakker - een opmerkelijke transformatie doorgemaakt. Zo was de handelaar in bollen, kamerplanten en tuinartikelen tot 2010 nog het grootste postorderbedrijf in groenproducten van Europa met destijds een recordjaaromzet van 160 miljoen euro. Van Cooth: “Bij het faillissement begin 2018 was de omzet gehalveerd naar 80 miljoen euro. Reden voor het faillissement is onder andere dat de toenmalige bedrijfsleiding te lang is blijven vasthouden aan het oude postorderbusinessmodel, ondanks dat er online al wel het één en ander werd ondernomen.” Daar was het bedrijf echter niet succesvol in. “Men zat bovendien ook nog teveel vast in oude kostenpatronen. Dat leidde uiteindelijk tot het faillissement, terwijl er aan dit bedrijf een heel goed logistiek systeem ten grondslag ligt. In Lisse beschikken we over een fulfilmentcentrum van 37.000 vierkante meter. Dat is ook wat wij als een enorm waardevol iets zagen. Er zijn in Europa geen partijen die deze business-to-consumer-fulfilment kunnen doen op deze schaal met deze productgroep.” In die transformatie zijn het afgelopen jaar miljoenen euro’s geïnvesteerd door de twee voormalige Wehkamp-eigenaren Paul Nijhof en Berend van de Maat. Van Cooth: “Dat doen we omdat wij een aantal kansen zien in deze markt; de sierteelt groeit en mensen zijn heel veel bezig met groen in hun woon- en werkomgeving. Dat is volgens ons een structurelere trend dan het populaire jurkje dat dit jaar rood is en volgend jaar weer wit is.”



Grote kwekers zijn actief op Amazon

De groeikansen van zijn bedrijf baseert Van Cooth op een recent onderzoek van Rabobank, waarin wordt geconcludeerd dat in 2027 30 procent van de sierteeltomzet wordt gerealiseerd via het onlinekanaal. “Daarnaast zien we dat in de waardeketen van alles aan de gang is. Dit is een vrij traditionele branche met een kweker en daartussen de veiling, een exporteur-groothandel, een retailer en tot slot een consument. Wat we nu zien, is dat een aantal grote kwekers op Amazon actief is. Hun producten gaan direct naar de consument. Daarnaast zien we dat een aantal exporteurs zich ook steeds nadrukkelijker bezighoudt met internationale B-to-C-e-fulfilment, terwijl zij voorheen alleen volle karren met groenproducten winkels binnenreden.” Ook PostNL is actief in deze nichemarkt met Flora@Home. Van Cooth hierover: “Dat is een soort achterwaartse integratie in de keten. PostNL koopt planten in en vervolgens worden er orders verwerkt voor bijvoorbeeld Gamma. Er gebeurt dus van alles in deze waardeketen.” Voor Van Cooth en zijn twee investeerders met hun Wehkamp-verleden is dit proces heel herkenbaar. “Het heeft al eerder plaatsgevonden in bijvoorbeeld de elektronica, fashion en de woonaccessoiresmarkt.” Volgens Van Cooth was na de overname vanaf dag één het uitgangspunt dat Bakker zou worden omgeturnd tot een digitaal gedreven e-commercebedrijf. “Alle beslissingen die we sindsdien hebben genomen, staan in dienst van e-commerce en niet van postorder.” Om dit handen en voeten te geven, steunt het bedrijf op drie businessmodellen. Het eerste is de webwinkel Bakker.com, die al bestond, maar nieuw leven in is geblazen, en het zo breed mogelijk ontsluiten van het assortiment op platforms als Amazon, bol.com en Wehkamp. Van Cooth: "Dat is één businessmodel. Het tweede model is dat we voor derde partijen de hele (e)-fulfilment doen. Dat doen we nu bijvoorbeeld voor de Duitse bouwmarktgigant OBI.” Dat komt er op neer dat Bakker in opdracht van deze bouwmarkt een assortiment kamerplanten heeft samengesteld. “Zij doen de fulfilment niet zelf, maar laten dat aan ons over. Als OBI een order binnenkrijgt dan sturen ze die aan ons door. Wij kopen vervolgens het product in en wij versturen de order naar een klant van deze bouwmarkt.” 



25 miljoen euro omzet uit postorderbestellingen

Het derde businessmodel wordt opmerkelijk genoeg nog altijd gevormd door de postorderbestellingen. “Dat hebben we weer opgestart, omdat daar toch nog enorm veel volume in zit die we keihard nodig hebben. Dat doen we op precies dezelfde wijze zoals het vroeger ging. Postorder is een aflopende zaak, maar we hebben het weten te stabiliseren. Laat onverlet dat we dit jaar nog een omzet van 25 miljoen euro halen uit deze bestellingen.” Vanaf de start kreeg het ‘nieuwe Bakker’ de bevestiging dat er klanten zijn voor het onlineplatform met het aantrekken van OBI als retailklant en later ook de aansluiting op het Amazon. Van Cooth zegt hierover: “Dat was gelijk een goede start. Alleen waren we vorig jaar niet klaar voor de transformatie naar een e-fulfilmentapparaat. Dat was niet ingericht op e-commerce voor wat betreft systemen, processen en mensen. Bij ons was het zo dat als je vandaag een order plaatste, wij die de dag erop ’s ochtends zagen, en de gevraagde producten gingen bestellen. Uiteindelijk waren we dan zes tot zeven dagen verder voordat we de bewuste order konden picken en versturen.” Dat was in het postordertijdperk niet zo’n groot probleem, maar bij e-commerce-fulfilment ligt dat heel anders. “Dat betekent dat je je producten moet komen brengen op een tijdstip en met de frequentie die is afgesproken. Afgelopen zomer hebben we dit rechtgezet, en in het najaar liep al het veel beter. We krijgen onze supply chain steeds beter onder controle en dat leidde er onder andere toe dat onze reviews beter werden en we onze klanten beter konden bedienen.” Bakker.com staat nu voor een volgende uitdaging, want de omzet gaat dit jaar naar verwachting keer vier omhoog ten opzichte van 2019. “Vooral ook door de crisissituatie met het coronavirus zien we dat veel meer mensen zich online aan het oriënteren zijn, omdat via dit kanaal klanten in Europa gegarandeerd hun tuinplanten of bloembollen kunnen krijgen. We hebben onze supply chain nog volledig operationeel, wat betekent dat kwekers nog altijd kunnen leveren. Aan de andere kant zijn er ook kwekers die het ontzettend zwaar hebben, omdat tuincentra en bouwmarkten in heel Europa de deuren hebben gesloten. We proberen onze saleskanalen ook beschikbaar te stellen aan deze kwekers. Dat betekent helaas niet dat we daarmee bijvoorbeeld de seizoenomzet van OBI goed gaan maken.”



E-fulfilment vraagt om een ander pickcircuit

In het distributiecentrum in Lisse zijn op dit moment 200 mensen werkzaam, van wie 20 procent vast en de rest flex. “Onze eerste taak op dit moment is het creëren van een veilige werkomgeving voor onze mensen. Daarnaast moeten we opschalen, omdat onze omzet groeit naar een verwachte 60 miljoen euro dit jaar.” Dat opschalen heeft er onder meer ook toe geleid dat Bakker.com in februari in zee is gegaan met DPD. Van Cooth: “We zijn daardoor een stuk minder afhankelijk geworden van lokale pakketleveranciers. Met deze pakketdienst kunnen we online een dominante speler worden in de productgroep ‘groen’. Reden om met deze pakketdienst in zee te gaan, is volgens Van Cooth het feit dat de pakketdistributeur een leidende rol wil spelen in de fijndistributie van versproducten. “En daar horen ook planten bij. DPD is ook de enige die dit kan op Europees niveau. Het past ook in onze ambitie dat we een partij willen die de producten bij ons komt ophalen en die vervolgens bezorgt binnen heel Europa, met daaraan gekoppeld een nauwkeurige track-en-trace-dienst die de klant de gelegenheid biedt om te bepalen waar en wanneer het pakketje moet worden afgeleverd.” Groei is mooi, maar is de capaciteit in het fulfilmentcentrum in Lisse wel voldoende om dit aan te kunnen? Van Cooth: “We hebben voldoende vierkante meters. Het gaat er alleen om: hoe richt je het in zodat het proces efficiënt blijft? In het postordertijdperk maakten we gebruik van een geautomatiseerde band waarover de productenorders gingen naar een goods-to-manachtig picksysteem. Orders werden destijds allemaal op efficiency samengesteld.” Online ligt dat een stuk anders. “Als iemand een aardbeienplant bestelt, moet deze plant worden geleverd zoals die er uitziet op het plaatje. We verkopen dus in toenemende mate producten die ook om een ander pick-circuit vragen. Bij onze eigen orders gaan zes artikelen in een order, maar op Amazon is dezelfde order meestal een éénregelige order.”

De karakteristieken van die productmix en de meer- of eenregelige orders vereisen dat Bakker.com het fulfilmentcentrum op een aantal vlakken opnieuw moet inrichten, en wat Van Cooth noemt ‘uitvinden’. “Door de enorme volumestijging zijn we genoodzaakt om dingen anders te doen in het centrum, zodat we het ultra efficiënt kunnen doen. Dat houdt bijvoorbeeld in dat we 1.200 orders in het weekend van Amazon gewoon moeten kunnen verwerken. Het is best een uitdaging om die op tijd het centrum uit te krijgen volgens de ‘Amazon standaard’. Lukt dat niet, dan gaan we op zwart en zakken we in de ranking. Daar komt geen mens aan te pas, maar is allemaal uiteindelijk gebaseerd op algoritmes die ooit zijn bedacht.” Voor de komende tijd beperkt Bakker.com zijn activiteiten tot elf landen in Europa. Van Cooth: “Dat heeft ook te maken met de hele coronasituatie. Het is niet ondenkbaar dat er in nabije toekomst landen bij zullen komen. Denk dan aan Scandinavië en Polen. We hopen dat we onze supply chain goed draaiende kunnen houden, want dan gaan we nog een mooi seizoen tegemoet.”