Impact van 4C – uitgewerkt in de vorm van 44 use cases in de praktijk 

Vier jaar lang is er hard gewerkt door veel instituten en bedrijven aan het opzetten van 4C’s (Cross Chain Control Centers). Een nieuwe inventarisatie laat zien wat er is bereikt en op welk punt de verwachtingen te hoog gespannen waren.

‘De volgende revolutionaire stap in ketensamenwerking’

Vanuit die ambitieuze gedachte ging in 2016 het programma 4C onder leiding van TKI Dinalog van start, nadat in de jaren daarvoor al diverse studies waren gedaan. Meer dan zeventig projecten kregen financiële rugdekking; sommigen waren vooral academisch, andere praktijkgericht. In opdracht van de Topsector Logistiek hielden Frans Cruijssen en Dirk ’t Hooft een groot deel van die projecten tegen het licht. Daarvan zijn 44 projecten samengebracht in een recent rapport. Conclusie: het opbouwen en onderhouden van succesvolle 4Cs in de praktijk is vaak moeilijker te organiseren en vast te houden dan vooraf bedacht. Maar ook: in de praktijk ontstaan deeloplossingen van 4C, die op zichzelf wel gemakkelijker te implementeren zijn. Die deeloplossingen heten in het rapport ‘use case’ en de overeenkomst is dat ze allemaal bijdragen aan de doelstellingen van de Topsector Logistiek, zoals transportkosten verlagen, de CO2-uitstoot reduceren, modal shift mogelijk maken, capaciteitstekorten verminderen of een katalysator zijn voor gezamenlijke innovatie. Ook zijn er meer indirecte effecten, bijvoorbeeld kennisdeling, nieuwe samenwerkingsvormen of het ontwikkelen van games.

Zo ziet de samenstelling van de cases er uit

Van de 44 use cases was exact de helft een direct voortvloeisel uit een 4C project. Dat betekent dat de andere helft dus spontaan is ontstaan in de markt, buiten het stimuleringsprogramma om. Volgens de opstellers van het rapport is er zeker sprake van een commerciële ‘uptake’ van het 4C concept.

Het rapport deelt de cases op in verschillende categorieën weergegeven in tabel 1. Daarbij is alleen gekeken naar de cases die nog actief zijn en in meer of mindere mate succesvol zijn. Cases die in de tussentijd zijn gestopt vallen hier niet onder. De succesvolle use cases blijken aardig gelijk gespreid te zijn over:

- echte op zichzelf staande 4C initiatieven (tien bij logistiek dienstverleners en acht bij verladers)

- initiatieven gericht op training en kennisoverdracht over control towers

- ondersteunende tooling voor 4C

Het complete rapport inclusief de beschrijving van de 44 cases is hier te downloaden

Transportplatformen als ‘losse’ vorm van 4C

Een 4C is volgens de opstellers van het rapport vaak een ambitieus concept en niet zelden lastig om het in haar volle functionaliteit in de praktijk te laten werken. Daar staat tegenover, dat er wel deeloplossingen zijn van een 4C die op zichzelf wel makkelijker te implementeren zijn. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het zogenaamde transportplatform waarbij transportbedrijven in een open of gesloten gebruikersgroep transportopdrachten kunnen aanbieden of overnemen. Dit is een wat ‘lossere’ vorm van een 4C, omdat er in principe geen centrale coördinatie hoeft plaats te vinden en het ook gebruikt kan worden om enkel opdrachten die lastig in te passen zijn toch tegen lage zoekkosten uit te laten voeren.

Er zijn enkele initiatieven op zowel technologisch vlak (bijvoorbeeld Quicargo, U-turn, IDS, Digitrust) als strategische samenwerkingen tussen logistieke dienstverleners. Steeds meer regionale transporteurs bundelen hun krachten in open platforms. Het resultaat daarvan is een distributienetwerk als optelsom van transportmiddelen en van op- en overslagpunten, dat het mogelijk maakt om binnen een gebied transporten efficiënt uit te voeren. In dergelijke platforms worden ritten van meerdere aangesloten transporteurs verdeeld en toegewezen aan de regionale specialist. Voorbeelden uit de transportwereld zijn TeamTrans, Transmission, Palletways, IDS, TDS, Netwerk Benelux en Nedpak.  

Wel verticaal maar nog vrij weinig horizontaal

Wat verder blijkt uit de rondgang van de onderzoekers is, dat het de logistiek dienstverleners zijn, die de meeste kennis hebben over de (on)mogelijkheden bij het combineren van transportopdrachten. Helaas komt samenwerking tussen LDV-ers onderling maar zeer moeizaam van de grond, omdat het direct impact heeft op hun concurrentiepositie. Uit de interviews kwam naar voren dat LDV-ers wel steeds meer samenwerken, maar dan met name verticaal met klanten. Horizontaal met andere vervoerders of ketens blijft lastig. LDV-ers willen de business niet ‘zomaar’ delen met elkaar en zijn in bepaalde gevallen ook beducht voor problemen rondom mededingingswetgeving. Een goed begrip van de juridische aspecten van samenwerking kan hierbij behulpzaam zijn. Daarnaast blijft het belangrijk om inspirerende voorbeelden te laten zien van samenwerking tussen LDV-ers waarbij er geen afname in de concurrentiepositie bestaat. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan de intersectorale uitwisseling van vervoerscapaciteit, die spontaan op gang kwam in de eerste periode van de coronapandemie.